Organiser structurer

Organiser et structurer selon ESPRIT RH

1 – Dans quelles circonstances un dirigeant, un créateur, un investisseur, un manager doit il s’interroger sur son organisation ?

Ce sont souvent des changements subis ou annoncés qui déterminent l’appel à un conseil pour analyser, diagnostiquer puis montrer l’évolution s’il y a enjeu de croissance ou de performance. Le conseil peut aussi monter la voie de la guérison s’il y a crise. La détermination des enjeux est en effet une des premières explorations du conseil mandaté car il conditionne la mission d’un point de vue méthodologique, pour la granulométrie du sondage par exemple, mais aussi pour l’ampleur du changement attendu et donc le niveau de reingéniering mis en oeuvre.

Cas N°1 : Dans la chronologie de la vie des affaires, la notion d’organisation sous-tend et donc précède tout business plan, que ce soit dans le cadre d’une création de start up, du lancement d’une nouvelle activité, de la création d’une BU ou du changement de périmètre, géographique ou technique d’un groupe. Cela me permet d’aborder un point essentiel dans la méthodologie qu’est la définition du cadre de référence, socle de construction, véritable cahier des charges stratégique en creux de la conduite du changement annoncé.

Cas N°2 : L’expérience a démontré que les managers s’interrogaient plus souvent sur l’état de leur armée, pendant et après la bataille, en situation de crise, qu’en anticipation d’un changement annoncé ou prévisible. Mais là aussi les pratiques évoluent. C’est tout autant à la lecture des tableaux de bord avec des résultats en baisse, à la vision des alertes sur les KPI en rouge, que les managers réagissent et demandent à revoir le logiciel (la façon de penser), les process, la structure ou carrément le tout.

Cas N°3 : Sur un plan social, les piquets de grève conduisent rarement à revoir les organisations, au moins dans un premier temps, car il y a plus urgent, mais à coup sûr, il s’agit d’un indice qui nous instruit sur la capacité de l’organisation à remonter puis traiter les simples malaises ou les vrais dangers. Il est une autre crise, moins voyante, mais tout aussi importante dans le déclenchement d’un diagnostic puis d’un changement : c’est l’angoisse, à minima l’insatisfaction, en résumé les attentes personnelles du manager ou de ses collaborateurs directs. Les sources vont du déficit de performance à l’ambiance maussade en passant par des alertes relationnelles ou sociales fortes ; mais l’homme peut aussi vouloir s’armer face à des défis à relever et vouloir y préparer ses équipes. Dans ce cas de prescription, le consultant ne doit pas commettre l’erreur de s’arrêter aux aspects croissance ou changement technologique dans le schéma cible, mais devra renforcer le plan d’accompagnement du changement.

Cas N° 4 : Il n’est pas rare d’être consulté pour mettre en ordre de marche ‘normatif’ une organisation performante mais dont la lisibilité est loin d’être évidente, du point de vue du client, des partenaires financiers, ou du futur acheteur ou investisseur.

Cas N° 5 : Le cas des structures publiques ou parapubliques, Universités, EPIC, Collectivités territoriales, Syndicats mixtes, SEM et autres satellites, est à considérer de façon beaucoup plus schématique. Le besoin répond à deux catégories d’attente :
Asservissement à la gouvernance, cela comprend l’évolution de la gouvernance
Amélioration de la performance économique et sociale avec prise en compte des besoins des populations.
On pourrait donc croire que les choses sont plus simples que dans le monde l’entreprise, il n’en est rien et l’étude du cadre de référence est là aussi primordial pour la réussite de la mission. Souvent le changement est nécessaire, il est attendu par le public et le corps social, et pourtant si difficile à mettre en place, quelque soit le niveau d’accompagnement. Bien sûr le corps social est en cause, son inertie est réelle au même titre que dans l’entreprise, les managers ne sont pas toujours prêts, soit, mais le consultant doit prendre compte le poids de la mission de service public, avec les dits et les non dits, l’ambiguité parfois la schizophrénie des orientations politiques, et enfin des contraintes statutaires, législatives et économiques.

Nous conseillerons donc au consultant comme aux Présidents et autre élus responsables d’intégrer la notion de temps et donc d’anticiper au maximum les changements annoncés.

En résumé, un changement ou une évolution de l’organisation
peut répondre à des besoins d’ordre, économiques, sociologiques et culturels, technologiques ou répondant à une demande de marketing cad d’affichage.

2- L’approche de ESPRIT RH dans le conseil en organisation

Si un cabinet de conseil peut aborder la notion d’organisation sous différents angles, productivité, efficience, performance des processus, évolutivité, agilité, visibilité, risques majeurs, notre approche, en tant que spécialiste de la ressource humaine, consiste à envisager une organisation comme un système humain qui interagit, avec les sous-ensembles et aussi avec son environnement.
L’étude part souvent d’un constat pour arriver à une situation cible qui décrit la place, le rôle, la qualité, la compétence des hommes et leur mode d’interaction. L’organisation est pour nous étroitement liée à la notion de management. Ce terme ambigüe pour nous latin, nous pousse à lui donner une définition évidemment restrictive par rapport aux anglosaxons : « ensemble de méthodes pour faire agir et interagir les hommes ». Le point de vue sociologique est un filtre que nous considérons, que nous utilisons dans certains contextes mais en aucun cas de façon exclusive.

La marque de fabrique du cabinet consiste à respecter plusieurs règles au cours des trois phases majeures d’une action de conseil :
2.1 Le diagnostic, l’état des lieux :

La forme prévaut. Dès cette étape nous pensons à la finalité, c’est à dire à la mobilisation autour du changement à mettre en place. La forme de la démarche, la prise en compte de toutes les parties prenantes conditionne tout autant la réussite que l’analyse des 6 composantes. Nous considérons que le client est en possession d’un constat, d’un état des lieux, partial, mais forcément pertinent, aussi nous concentrerons nos efforts, dès le diagnostic sur la bonne façon de déclencher le changement et de le conduire. Les paramètres historiques sont souvent relégués au second plan au profit des éléments constitutifs d’une crise ou d’un projet de croissance exponentielle, idem sur les relations souterraines.

2.2 L’Organisation cible :

Construire de façon itérative, sur le moyen terme, à partir des compétences, des marchés, ou des métiers, et envisager les plans B ou C pour l’étape suivante. Pour construire cette vision du futur, le consultant choisira une méthode mais il ne s’interdit pas de mixer les solutions. Si la priorité est le développement d’une logique de client fournisseur interne avec priorité aux business managers, ou de créer des centres de compétence et des centres d’excellence, il ne faudra pas se priver de renforcer l’équipe par un homme connu et apprécié pour sa virtuosité dans la gestion des ressources.

2.3 La mise en place et l’accompagnement du changement :

La granulométrie et la méthodologie de l’accompagnement seront une préoccupation dès le début de la mission mais ils doivent être reconfigurable en permanence car l’on ne peut connaitre tous les freins à l’avance, c’est au pied du mur que l’on voit… le mur. Cette phase fait appel à un profil de consultant particulier, ce n’est pas un hasard si l’on voit apparaitre de plus en plus d’ingénieur dans ce métier, souvent capable d’appréhender la complexité des process. Ils doivent aussi être doté de qualités pédagogiques et relationnelles fortes, on les qualifie alors de coach.

3 – Le concept global d’organisation selon ESPRIT RH

Dans le champs des ressources humaines, le terme organisation a changé de contenu selon les âges.
Bien que l’audit social soit une porte d’entrée sur l’évolution d’une organisation il nous parait couvrir un champs de gouvernance suffisamment important, dans son contenu et ses finalités, pour être traité de façon distincte sur le plan des méthodes et par des cabinets spécialisés.
En effet beaucoup de consultants sont devenus experts dans l’analyse des conditions de travail, la mesure du climat social et dans la prévention des risques psycho-sociaux. La mesure de la pénibilité récemment imposées aux employeurs en est le prolongement logique, et la certification ISO 18000 une option en voie de généralisation.
Notre vision systémique de l’organisation nous permet de traiter une demande en fonction des enjeux et d’adapter la méthodologie dans le recueil des informations et dans la formulation des préconisations.
Sur un plan purement symbolique, nous attachons beaucoup d’importance à la forme du lancement de la mission car nous considérons non seulement qu’il est la première étape du changement mais quelle conditionne son acceptation.

recrutement toulouse Esprit RH cabinet de ressources humaines DRH Toulouse innovation R&D chasseur de tete toulouse recruteur innovant Innosearch

Parmi les différentes façons d’aborder une organisation, nous avons retenu une notion composite, faite de 6 éléments mais aussi d’approche systémique et dynamique dans la relation entre les systèmes. Notre classification permet de visualiser rapidement les domaines d’impact du changement envisagé.

Les objectifs : Stratégiques et opérationnels, quels sont ils, de quelle nature, sont ils clairs, compris, appropriés dans toutes les strates.
La structure : Par fonction, par processus, par métiers, par compétence, l’important est d’y voir clair sur l’organigramme et les ressources disponibles
Le leadership : De quelle forme et comment s’exerce t’il à tous niveaux, le savoir-faire managérial en est une composante au même titre que la vision et la crédibilité technique.
Les relations : Quelle est la nature, la force, la qualité des relations entre les hommes et entre les sous-systèmes, services, départements, métiers. Idem pour les relations sous terraines.
Les compensations : Que reçoit le corps social en échange de sa production, de son implication, de son énergie de son rayonnement. Adhère t’il aux valeurs et au projet.
Les mécanismes de facilitations : Règles, procédures, et documents de régulation. Quels sont les systèmes de management en place, QSE, etc, comment s’opère le contrôle, comment est garantie la transmission de la compétence.
Nous faisons intervenir à la demande, lorsque les problématiques l’exigent, des spécialistes de la Théorie organisationnelle de Berne, du Lean management et de l’approche systémique.

recrutement toulouse

Des ressources pour la croissance et l'innovation.